Jak wdrożyć nowy produkt lub usługę?

Jak wdrożyć nowy produkt lub usługę?

Jak wdrożyć nowy produkt lub usługę?

fragment książki Współczesne dylematy biznesowe. cześć III współczesne dylematy biznesowe – perspektywa organizacyjna.

Wprowadzenie nowego produktu na rynek jest zadaniem czasochłonnym, kosztownym i obarczonym znaczącym ryzykiem niepowodzenia. Dlatego zgodnie z metodyką zarządzania projektami powinno być podzielone na etapy i szczegółowo analizowane na każdym z nich. Analizując literaturę, można stwierdzić, że wdrażanie nowego produktu i usługi składa się z następujących etapów:

  • generowanie nowych pomysłów,
  • wybieranie najlepszych pomysłów na produkty,
  • badanie konceptu, 
  • analizy biznesowe i finansowe,
  • rozwój nowego produktu,
  • badania marketingowe, 
  • komercjalizacja.

Metoda generowania i weryfikacji nowych produktów i usług, która w ostatnich latach cieszy się ogromną popularnością, to metoda design thinking. Jest to interdyscyplinarne podejście łączące różne techniki i narzędzia, które koncentruje się na tworzeniu dobrze przemyślanych rozwiązań za pomocą doświadczeń wykorzystujących połączenie zasobów niematerialnych i materialnych. Metoda rozumiana jest w różny sposób przez praktyków, jednak podkreśla się wspólny cel – świadome zaprojektowanie usług i produktów, które zawierają nowe modele biznesowe, są dostosowane do potrzeb użytkowników i przyczyniają się do tworzenia nowej wartości społeczno-ekonomicznej, łatwości użytkowania, satysfakcji, lojalności i efektywności w takich obszarach, jak ochrona środowiska, komunikacja i produkty – nie zapominając o ludziach, którzy świadczą usługi. Jest to nowa dziedzina – design thinking to zatem „zorientowane na człowieka podejście do innowacji, które czerpie z zestawu metod projektanta na rzecz integracji potrzeb ludzi, możliwości technologicznych i uwarunkowań niezbędnych do osiągnięcia sukcesu w biznesie”[1]. To podejście do kreatywnego rozwiązywania problemów, które jest powszechnie uznawane za cenny kierunek dla innowacji produktowych i usługowych zorientowanych na człowieka. Nazywany jest metodologią, kulturą i filozofią. Zgodnie z logiką projektowania, design thinking zakłada, że rezultat procesu powinien przynosić zamierzone cele biznesowe, a nie tylko estetyczne.

Metodyka zrodziła się z braku zdolności dużych korporacji do kreatywności i tworzenia nowych produktów i usług, które służą zaspokajaniu potrzeb klientów. Jego istotą jest wykorzystanie technik, które obracają się wokół klienta, a więc nowatorskie podchodzenie do zaspakajania jego potrzeb i odpowiedzi na pytanie, dlaczego nasz klient korzysta z takiego, a nie innego rozwiązania (know-why). W procesie myślenia projektowego uwzględnia się pochodzenie klientów i użytkowników, ich zachowanie i myślenie, motywacje, nawyki oraz potrzeby. W odróżnieniu od wielu metod stosowanych w nauce i praktyce, które podchodzą do zadania z technicznego punktu widzenia, ta metoda koncentruje się na potrzebach i doświadczeniach użytkowników. Wykorzystując metodę, patrzy się na dane zjawisko przez pryzmat użytkownika i tak projektuje produkt czy usługę, aby w pełni zaspakajały jego potrzeby. 

Ten rosnący trend zmienia obecnie podstawowe praktyki biznesowe, zmienia sposób myślenia zespołu projektowego i produktowego. Przedsiębiorstwa zaczęły brać pod uwagę takie wskaźniki, jak wartość doświadczenia użytkowników, a co za tym idzie, inwestować w ich poprawę. Jest to całkiem zaskakujące, ponieważ zaledwie dziesięć lat temu większość firm nie wiedziała nawet, co oznacza doświadczenie użytkownika, nie mówiąc o jego stosowaniu. Dzisiaj ten trend stanowi o przewadze konkurencyjnej, pozyskaniu oraz utrzymaniu lojalności klienta. Myślenie projektowe wymaga ciągłego sprzężenia zwrotnego między twórcą rozwiązania a grupą docelową. Grupa projektowa zadaje pytania użytkownikom końcowym, uważnie przygląda się ich postępowaniu i zachowaniom. Rozwiązania i pomysły są widoczne i możliwe do przekazania bardzo szybko w postaci prototypów, tak aby potencjalni użytkownicy mogli je przetestować i przekazać informacje zwrotne na długo przed ich wyprodukowaniem i wprowadzeniem na rynek. W ten sposób myślenie projektowe przynosi praktyczne rezultaty.

Projektanci wykorzystują dogłębną informację o doświadczeniach interesariuszy, które przekładają na projektowany produkt, usługę czy proces i odpowiadają na pytania: 

  • „Co to jest?” – i opracowują wnikliwe kryteria dla hipotez,
  • „Co, jeśli?”, które następnie można przetestować, aby zobaczyć, co się stanie po wykorzystaniu alternatywnych rozwiązań,
  • „Co się podoba?” pod kątem ograniczeń organizacyjnych i wprowadzić jako współtworzone prototypy, aby nauczyć się,
  • „Co działa?” – czyli co może przedsiębiorstwo realnie wypuścić na rynek, bo ma ku temu warunki technologiczne, prawne i finansowe.

W przeprowadzonym przez niemiecki zespół badawczy raporcie dotyczącym wdrażania metodyki design thinkingw przedsiębiorstwach[2], respondenci wymienili następujące zastosowania metodyki i jej korzyści:

  1. Rozwój/poprawa nowych produktów i usług – większość respondentów za główną domenę koncepcji projektowania uznało znajdowanie i odpowiadanie na niezaspokojone potrzeby klientów, udoskonalanie i tworzenie nowych produktów, jak również rozwijanie nowych funkcji i usług.
  2. Lepsze dopasowanie, współpraca i transfer wiedzy – wprowadzenie nowych procesów, które wzmacniają powiązania z innymi działami i pozwalają na lepsze dopasowania do innych zespołów. Określono design thinkingjako sposób na wykorzystywanie ludzi z różnym doświadczeniem, a jednocześnie na postrzeganie ich jako członków zespołu, a nie zasobów firmy.
  3. Poprawa sytuacji wewnętrznej w przedsiębiorstwie poprzez lepszą współpracę z otoczeniem – współtworzenie, warsztaty dla klientów, współpraca oraz zarządzanie interesariuszami są wykorzystywane do kreowania nowych rozwiązań, tworzenia idei.
  4. Empatia dla klienta – innym celem design thinking jest zajęcie się potrzebą lepszego „zrozumienia docelowych klientów” lub „użytkowników”. Oznacza to oparcie się w większym stopniu na wiedzy o kliencie niż na innych ustalonych ramach orientacyjnych, takich jak cele biznesowe lub działania konkurentów. Podkreślono rolę „odkrywania użytkownika jako punktu wyjścia do pracy innowacyjnej”, wykorzystując „empatię, a nie cele biznesowe” lub „zapętlenie tego, co klienci doświadczają z nami”. W szczególności respondenci z działu badań i rozwoju zwrócili uwagę na rolę design thinking jako sposobu prowadzenia badań i rozwoju opartych na zainteresowanych stronach. W ten sposób zapewnia się „mniej satysfakcji osobistej i bardziej zorientowane na użytkownika podejście”, co nieuchronnie doprowadzi do „innowacyjnych rozwiązań zorientowanych na człowieka”. Stwierdzenia takie jak te pokazują, że radykalna orientacja na użytkownika jest pożądanym kierunkiem.
  5. Doskonalenie własnych wewnętrznych procesów biznesowych i struktur organizacyjnych, które nie są ściśle związane z innowacyjnymi ofertami rynkowymi, a usprawniają procesy współpracy firmy i z klientem.
  6. Innowacje i wartościowe rozwiązania problemów łączą trzy zasadnicze elementy: technologiczne – wykonalność, ekonomiczne – opłacalność, a także ludzkie – atrakcyjność.

Design thinking to metodyka oparta na iteracyjnym procesie pracy, w którym projektanci postępują intuicyjnie. Zespoły w pętlach pracy przechodzą przez sześć różnych faz, co zaprezentowano w tabeli 3.2. W pierwszej fazie, rozumienie – empatia, zespół znajduje obszar działania. Faza druga to gdzie uczestnicy definiują problem i potrzeby użytkowników. W fazie poszukiwania pomysłów zespół najpierw opracowuje wiele możliwych rozwiązań, a następnie skupia się na najlepszych. Kolejny etap to tworzenie prototypów do opracowania konkretnych rozwiązań, które mogą być testowane na odpowiednich grupach docelowych. Najlepsze rozwiązanie jest wdrażane na rynek. 

Tabela 3.2. Iteracyjny proces design thinking

 Obserwacja Definiowanie potrzeb Generowanie pomysłów BudowaniePrototypów Testowanie Wdrożenie na rynek 

Źródło: T. Brown, Zmiana przez design…, s. 145.

Innowacyjność zaczyna się od obserwacji i empatii. Trzeba dogłębnie zrozumieć potrzeby i problemy użytkownika. Istotne jest rozpoznanie ukrytych i intuicyjnych motywacji, które wpływają na wybory i zachowania człowieka. W tym celu wykorzystywane są narzędzia, takie jak: mapy empatii, wywiady etnograficzne, obserwacje użytkowników, ankiety rozpoznawcze z dokładną analizą otoczenia (hit the streets) i ankiety badające potrzeby funkcjonalne. Tradycyjna grupa fokusowa nie sprawdza się przy wdrażaniu design thinking, ponieważ podczas oficjalnych spotkań ludzie mają tendencję do racjonalizacji wypowiedzi i unikania krytycznych komentarzy. Za to dyskretna obserwacja zachowań może pokazać, jak naprawdę użytkownicy używają produktów, oraz dostarczyć wiedzy o niektórych własnych ulepszeniach amatorskich, które mogą zainspirować nowe produkty. Drugi etap to synteza zebranych informacji w celu zdefiniowania właściwego problemu. Ten etap wymaga przełamania mentalnych uwarunkowań i przyzwyczajeń, które ograniczają pole widzenia. Czy klient jest zainteresowany nową lampą, czy światłem w pokoju? Definiowanie problemu będzie miało dramatyczny wpływ na kierunek poszukiwanych rozwiązań. Ten etap jest ogromnym wyzwaniem, ponieważ większość ludzi woli od razu pracować nad konkretnym rozwiązaniem, zamiast poruszać się w wielu możliwych, niepewnych kierunkach. Definicja problemu zbyt szybko zawęża cały obraz. Może się okazać, że zainwestowane pieniądze, czas i energia nie rozwiązują właściwego problemu, co będzie mogło skutkować niepowodzeniem. Podczas definiowania problemu można użyć takich technik i narzędzi, jak: przeformowanie problemu, technika 5 x dlaczego, mapowanie problemu na osi, jak kontra co?

W trzecim etapie zespół skupia się na wypracowaniu jak największej liczby możliwych rozwiązań problemu. Wymaga to nie tylko silnego zaplecza merytorycznego, ale przede wszystkim odwagi do tworzenia nowych, niekonwencjonalnych rozwiązań i powstrzymania oceny i krytyki pomysłów innych członków zespołu. Etap ten powinien zakończyć się oceną i demokratycznym wyborem najlepszego pomysłu, na którym oparty będzie prototyp. Burza mózgów jest tu niezbędnym narzędziem. Burza mózgów nie jest celem samym w sobie, ale jedynie punktem wyjścia do określenia dalszych kierunków działania. 

Na etapie prototypowania tworzony jest fizyczny artefakt, uproszczony model o cechach podobnych do cech produktu końcowego. Najważniejszą rzeczą jest możliwość wizualnego przedstawienia pomysłu użytkownikom i szybkie zebranie ich opinii na temat rozwiązania. Lepiej szybko przekonać się, że pomysł odbiega od prawdziwych potrzeb klientów i wrócić do początku niż inwestować w kosztowną konstrukcję czegoś, co nie działa. Nigdy nie można mieć pewności, że produkt końcowy okaże się sukcesem, ale częste budowanie ulepszonych prototypów, oddawanie ich w ręce użytkowników i słuchanie tego, co mają do powiedzenia, zmniejsza ryzyko ostatecznego niepowodzenia.

Do budowy szybkich prototypów można użyć tektury, drewna, styropianu, plasteliny, klocków lego – praktycznie wszystkiego. Prototyp nie zawsze musi być obiektem – można użyć formę storyboardu lub dla usług rysunku ścieżki użytkownika. Ważne jest, aby pójść o krok dalej niż jedynie werbalny opis, który może być interpretowany przez użytkowników subiektywnie i wizualizować nasz pomysł w dowolny sposób. 

Prototyp jest testowany w środowisku użytkownika. Przede wszystkim ważne jest zdefiniowanie parametrów niezbędnych do spełnienia testu, tak aby wynik testu był jasno określony. Ten etap wymaga zaangażowania wielu stron oraz wsparcia technicznego, formalnego, administracyjnego i prawnego. Ważne jest, aby proces testowania odbywał się w realistycznym środowisku, w którym produkt będzie używany. Dopiero po pomyślnym zakończeniu testów, można stwierdzić, że dany produkt, serwis, jest gotowy do ostatecznego wdrożenia. Niestety, etap testowania jest często pomijany przy realizacji wielu projektów, co powoduje, że dobre pomysły i rozwiązania są wdrażane bezpośrednio do codziennego użytku, a dopiero wtedy okazuje się, że nie spełniają wymaganych założeń i oczekiwań odbiorców.

Metodyka podkreśla, że opracowując nową usługę czy produkt, powinno się na nie spojrzeć jak klient i następnie tak je zaprojektować, żeby były wartościowe dla klienta w czasie. Cechy detrminujące powodzenie to użyteczność, używalność i przyjemność.

Użyteczność odpowiada na pytanie, co produkt czy usługa robią, żeby zaspokoić zapotrzebowanie klienta na poziomie funkcjonalnym. Używalność to sposób, w jaki osiąga się korzyść z proponowanej usługi czy produktu. Jest determinowana przez następujące elementy:

  • częstotliwość – czyli funkcje, których używamy najczęściej; powinny być jak najbardziej widoczne i dostępne,
  • sekwencyjność – czyli odpowiedni dobór kolejności zdarzeń; np. za transakcję płacimy na końcu transakcji, a nie w połowie,
  • ważność – informacje, które są ważne z punktu widzenia klienta, powinny być jasno wyrażone w odpowiednim momencie procesu,
  • przyjemność – całość doświadczeń, tego, jak klient się czuje, używając danego produktu czy usługi i z jaką satysfakcją odkłada nasz produkt[3].

[1] T. Brown, R.L. Martin, Design for Action, „Harvard Business Review” 2015, IX, s. 21.

[2] J. Liedtka, A. King, K. Bendy, Solving Business Problems with Design: 10 Stories of What Works, Columbia University Press, New York 2013, s. 14.

[3] M. Stikcdorn, J. Schneider, This is service…, s. 87–90.

autor: Monika Tomczyk

Ostatnie wpisy

Archiwa

Kategorie